Estructuración Competitiva: más que teoría, un proceso estratégico para el emprendimiento innovador

“Se puede perdonar ser derrotado, pero nunca ser sorprendido”

Federico I El Grande de Prusia.

Pasar de los emprendimientos tradicionales a los emprendimientos innovadores y dinámicos es el resultado de una combinación de múltiples factores y condiciones. La creación y desarrollo de este tipo de empresas resulta sorprendente e interesante de analizar, sobre todo, por las formidables barreras que los emprendedores tendrán que superar para concretar y convertir una idea en una oportunidad y que esta resulte relevante para levantar capital.

Algunos escritos sobre el tema señalan como factores de especial relevancia: i) la disponibilidad de  productos financieros diseñados a la medida de la necesidad de cada etapa del desarrollo del emprendimiento y ii) el acceso a las redes y servicios de apoyo empresarial de alto valor añadido que suplan y corrijan las carencias del emprendedor.  Estos dos factores por si solos encierran un amplio y complejo ecosistema, de los cuales puede surgir una lista muy extensa de servicios que bien orquestada son una perfecta plataforma para el desarrollo de un emprendimiento con las características de una empresa innovadora y de rápido crecimiento. 

Un emprendimiento innovador requiere de cierta estructuración que le de al negocio una ventaja competitiva sostenible.  Tal estructuración resulta de un deliberado ejercicio de planificación estratégica, en donde lo primero que se hace es un mapa.  Este mapa es el plan de negocio (en ocasiones denominado “mapa del negocio”), el cual de una manera coherente, concisa y comprensible, incluso para los no expertos, debe recoger la historia y todos los hechos relevantes de una manera convincente.  El mismo, por tratarse de un mapa dinámico, deberá ser flexible y adaptable, de manera que se logre incorporar en él las mejoras que resultan de los aprendizajes.  Este será su mapa y será el emprendedor el responsable de que el mismo se mantenga vivo.  La manera como se aprende (sea del éxito o del fracaso) y como se pone en práctica el aprendizaje, hace evidente que la capacidad de aprender sea reconocida como un requisito clave en todo esto de la estructuración competitiva.  

Ser capaces de repensar las cosas que se hacen y cómo se hacen y estar  dispuestos a cambiar lo que haya que cambiar  ha de facilitar el camino en un recorrido en donde lo único constante en la dinámica de los negocios es el cambio y hay que estar preparados para ello.

Otro elemento imprescindible en la estructuración competitiva de un emprendimiento dinámico es la innovación, sea esta de producto, proceso, maneras de mercadear (modelo de negocio), sistema organizativo u orquestación sistémica.  En un escenario como el actual, en donde la “hipercompetitividad” de los mercados hace cada vez menos eficaz el marketing tradicional hará falta la capacidad de la empresa de poder innovar. Pero no solo se trata de innovar por innovar. Se trata de la capacidad de poder estructurar lo que se conoce como innovación con valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia de Océano Azul, quienes sugieren la necesidad de poner énfasis tanto en el valor como en la innovación.

Crear valor sin innovación, o crear innovación sin valor puede resultar en una mejora, pero al final o no se sobresale por que no existió innovación alguna, o simplemente ocurre la innovación pero sin agregar el valor necesario y esperado, como ocurre en la mayoría de los casos.  En el modelo estratégico, Esquema de las cuatro acciones”  ChanKim (2005) sugiere que para lograr la innovación en valor, se trabaje en una simultánea combinación de reducción de costos  y aumento de valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas. Con esto se resume lo importante y significativo que resulta la estructuración de la propuesta de valor y el modelo de negocio como uno de los elementos estratégicos esenciales  en materia de innovación. Esto no es algo que se deja a la casualidad, es algo en lo que se trabaja y se estructura de manera deliberada. 

Por último, y para cerrar el ciclo de la estructuración competitiva están las redes de contacto, proceso, al que los expertos del management moderno denominan “orquestación sistémica” u “orquestación estratégica”.  La estructuración de redes de contacto presupone el desarrollo de una habilidad de liderazgo muy especial sobre el sentido de la oportunidad y el valor del networking estratégico.  Esta etapa de la estructuración estratégica representa una excelente manera de estructurar barreras de entrada. Significa sacar ventaja a partir de conseguir el respaldo de actores claves (stakeholders), construir sólidas relaciones de trabajo (Internas y externas) y lograr que las cosas se hagan.  De lo que se trata es de darle la vuelta al tradicional modelo de cadena de valor, (una herramienta muy adecuada para definir y enfocarse en los cuellos de botella que limitan la capacidad de visualizar la manera de mejorar el valor que se le da a cada uno de los  stakeholders) y estructurar un encadenamiento competitivo que se convierta en una gran fortaleza.

Para asegurar la competitividad en el largo plazo hará falta seguir revisando cada uno de los elementos planteados y mantener el termómetro a mano para pulsar los cambios y tendencias del mercado.  Técnicamente de lo que se trata es de mantener la competitividad y el crecimiento de la empresa, apoyados en la creación de valor de manera consistente.  

En conclusión, las empresas innovadoras apoyan su estructuración competitiva en la gestión del conocimiento, por lo tanto, la propuesta de valor, modelo de negocio, el marketing y las redes de contacto son un componente dinámico que requiere actualización permanente.  Una innovación sólo tomará forma si tiene sentido de mercado y ayuda a la gente a hacer mejor algo que ya realizaba. Este proceso se debe entender como un medio y no como un fin por sí solo, así que es siempre bueno preguntarse ¿La solución propuesta para el problema o necesidad que se ha identificado en el mercado realmente tiene un sentido de valor para tu cliente?  

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